Jak sztuczna inteligencja zmienia oblicze przywództwa w technologii

Współczesny krajobraz technologiczny, zdominowany przez rosnące możliwości sztucznej inteligencji, zmusza liderów do przedefiniowania ról i odpowiedzialności. Chris O’Neill, prezes GrowthLoop i były dyrektor w Google i Evernote, przekonuje, że AI to nie tylko narzędzie do optymalizacji, ale katalizator głębokich zmian w sposobie sprawowania przywództwa. Jego doświadczenia wskazują na transformację od lidera uwikłanego w operacyjną „gonitwę” do stratega, zdolnego do głębszej refleksji i rozwijania ludzkich aspektów zarządzania.

Raport Fortune, sygnalizujący, że prawie połowa menedżerów technologicznych już wykorzystuje AI w swoich organizacjach, podkreśla pilną potrzebę adaptacji. O’Neill zgadza się z Andym Valenzuelą z Salesforce, że „każda praca powinna zostać przemyślana na nowo”, a on sam zaczął od własnej roli. Przez ponad dwie dekady, pracując w dynamicznych środowiskach, takich jak skalowanie operacji Google w Kanadzie czy restrukturyzacja Evernote, O’Neill przyzwyczaił się do tempa i konieczności szybkiego podejmowania decyzji. Wierzył, że skuteczne przywództwo opiera się na ciągłym ruchu, reagowaniu i byciu zawsze o krok przed innymi. Ironicznie, jak sam przyznaje, to postawa bliższa była robotycznemu przetrwaniu niż prawdziwemu, ludzkiemu przewodzieniu.

Od chaosu do strategii: rola AI

Punkt zwrotny nastąpił, gdy AI zaczęła działać nie tylko jako narzędzie, ale jako współpracownik. Na początku, podobnie jak wielu, O’Neill używał jej do przyspieszenia rutynowych zadań: streszczania raportów, redagowania e-maili czy analizy danych. Szybko jednak odkrył, że prawdziwa wartość AI leży w „oczyszczaniu umysłu”.

Skondensowanie 260-stronicowego raportu do kilku kluczowych punktów pozwoliło mu zaoszczędzić nie tylko czas, ale i energię mentalną. Możliwość personalizacji wiadomości do kontaktów biznesowych z listy Fortune 500, bez wpadania w tryb chaotycznej reakcji, przełożyła się na bardziej autentyczne i celowe interakcje. Ta odzyskana przestrzeń mentalna umożliwiła mu powrót do zadań, które wcześniej odkładał: mentoringu, głębszego zastanowienia się nad wizją produktu czy pisania wewnętrznych komunikatów, które brzmiały autentycznie, a nie jak wygenerowane przez automat.

Obecnie 60% do 70% dnia O’Neilla opiera się na współpracy z agentami AI, którzy przejmują tworzenie aktualizacji statusu, analizę dokumentów i wstępne wiadomości. W zamian odzyskał czas – przestrzeń do myślenia, trenowania zespołu i prawdziwego przywództwa. Jak zauważył jeden z jego kolegów z GrowthLoop: „Zadajesz większe pytania, a nie tylko szybsze”. To spostrzeżenie trafnie oddaje esencję zmian – przejście od trybu reaktywnego do refleksyjnego. O’Neill podkreśla, że „prawdziwa moc AI nie polega na tym, co usuwa, ale na tym, co przywraca”, przesuwając postawę lidera od napiętej do strategicznej, od rozproszonej do obecnej.

Ludzki wymiar automatyzacji

Prawdziwy zwrot z inwestycji w AI nie mierzy się jedynie w zaoszczędzonych godzinach. Mierzy się go w ostrzejszym myśleniu, bogatszych rozmowach i lepszych decyzjach. Przykład spersonalizowanej notatki do ważnego kontaktu, w której AI pomogła przywołać specyficzną anegdotę o grze w hokeja z politykiem, pokazuje, jak narzędzia te umożliwiają budowanie głębszych relacji, co w normalnym „wirze pracy” byłoby niemożliwe. To właśnie w takich chwilach rodzą się relacje i nowe możliwości.

Wiele uwagi poświęca się temu, jak AI zmieni lub wyeliminuje poszczególne zawody. Jednak rola samego lidera również wymaga przemyślenia. Tradycyjne przywództwo opierało się na kontroli, przewidywalności i długoterminowych planach. O’Neill argumentuje, że w dobie AI kontrola jest iluzją, a długoterminowe plany są jedynie probablistyczne. AI porusza się szybciej niż długoterminowe planowanie, więc i my musimy.

To oznacza, że liderzy muszą przejść od dyktowania do projektowania, od dowodzenia i kontroli do kontekstu i coachingu. Zamiast nadzorować każdą decyzję, skupiają się na tworzeniu środowiska, w którym zespół może się rozwijać, jednocześnie dostarczając narzędzi i warunków do podejmowania samodzielnych, trafnych decyzji.

W najbliższej przyszłości każdy pracownik będzie zarządzał flotą agentów AI. W pewnym sensie przekształca to każdego pracownika w lidera odpowiedzialnego za wyznaczanie jasnych celów, dostarczanie odpowiednich informacji zwrotnych i efektywne delegowanie zadań do tych narzędzi. Rolą kadry zarządzającej jest przygotowanie zespołów na tę rzeczywistość – poprzez inwestycje w szkolenia, tworzenie przejrzystych zasad podejmowania decyzji i przeprojektowanie procesów w celu skutecznej integracji AI. Im szybciej stworzymy te warunki, tym szybciej zespoły (i ich „cyfrowi partnerzy”) osiągną sukces na większą skalę.

Wezwanie do reinterpretacji, nie do odwrotu

Chris O’Neill radzi, aby liderzy porzucili dążenie do pełnej kontroli, ponieważ nie da się skalować jednej osoby. Można jednak skalować wpływ, jeśli przyjmie się AI, wykorzysta potencjał zespołu i własną ludzkość. Zachęca do rozpoczęcia od małych kroków: przekazania AI jednego nielubianego zadania – czy to aktualizacji statusu, badań czy sortowania skrzynki odbiorczej. Czas, który zostanie w ten sposób odzyskany, należy poświęcić na działania, których maszyna nie może zastąpić: szczere rozmowy z członkami zespołu, wysłuchanie klienta czy napisanie podziękowania. To właśnie w takich momentach żyje prawdziwe przywództwo. AI nie może go zastąpić, ale może stworzyć dla niego przestrzeń.

„Każda praca powinna zostać przemyślana na nowo” – powiedział Andy Valenzuela. Chris O’Neill dodaje: „Zacznijmy od naszej własnej”.