Jak Windsurf podniósł się z kolan po „dezercji” kluczowych twórców

Branża sztucznej inteligencji, choć pełna dynamicznych sukcesów, skrywa też historie niepewności i dramatycznych zwrotów akcji. Jedną z nich jest niedawne przejęcie startupu Windsurf przez firmę Cognition, które nastąpiło po burzliwym okresie dla tego twórcy oprogramowania AI.

Od szczytu do rozczarowania: niezrealizowane przejęcie przez OpenAI

Według wcześniejszych doniesień Windsurf prowadził zaawansowane rozmowy akwizycyjne z OpenAI, gigantem w dziedzinie AI. Ta perspektywa zdawała się gwarantować startupowi bezpieczną przyszłość. Niestety, plany te legły w gruzach. Zamiast pełnego przejęcia, Google DeepMind zaoferowało rozwiązanie określane jako „reverse acquihire” – zatrudnienie kluczowych postaci Windsurf, w tym ówczesnego CEO Varuna Mohana i współzałożyciela Douglasa Chena, a także zespołów badawczych, przy jednoczesnym licencjonowaniu technologii firmy. Wartość tej transakcji, szacowana na 2,4 miliarda dolarów, mimo imponującej kwoty, nie obejmowała nabycia udziałów w Windsurf. Taka forma współpracy rodzi pytania o uczciwość względem pozostałych pracowników oraz długoterminową stabilność podmiotów, które tracą swoje fundamenty organizacyjne.

Szef biznesowy Windsurf, Jeff Wang, który po odejściu Mohana objął stanowisko tymczasowego CEO, opisał nastroje panujące w firmie krótko po ogłoszeniu decyzji Google. Na spotkaniu zespołu, zwołanym w piątek 11 czerwca, oczekiwano wieści o finalizacji przejęcia przez OpenAI. Zamiast tego, Wang musiał przekazać informację o odejściu kluczowych postaci i warunkach umowy z Google. „Nastrój był bardzo ponury” – relacjonował Wang. – „Niektórzy byli zdenerwowani kwestiami finansowymi lub odejściem kolegów, inni martwili się o przyszłość. Kilka osób było we łzach, a sesja pytań i odpowiedzi była, co zrozumiałe, wroga”.

Pomimo przeciwności: decyzja o walce

Mimo tak poważnego ciosu w morale, Wang dostrzegł światełko w tunelu. Uważał, że firma, choć osłabiona, nadal dysponuje wartościową własnością intelektualną, produktem oraz silnym, choć pomniejszonym zespołem, szczególnie w obszarze „go-to-market” (GTM). „Straciliśmy świetnych ludzi i poważnie ucierpiało morale, ale nadal mieliśmy nasze IP, produkt i silny talent, łącznie z doskonałą maszyną GTM” – pisał Wang. Wizja podniesienia się z kolan, poszukiwania nowych inwestorów lub nawet kontynuowania działalności bez zewnętrznego wsparcia, stała się realną opcją. Ta postawa, pełna determinacji, kontrastuje z powszechnym, fatalistycznym podejściem w obliczu tak znaczących przeciwności.

Niespodziewany ratunek: przejęcie przez Cognition

Tego samego wieczoru Wang otrzymał kontakt od kadry kierowniczej Cognition, Scotta Wu i Russella Kaplana. W obliczu kryzysu, zarząd Windsurf podszedł do propozycji Cognition z pełną powagą. Rozpoczęły się intensywne negocjacje. Cały weekend zapełniły rozmowy z Cognition, analizowanie innych ofert, a także wysiłki przekonania pozostałych inżynierów Windsurf do pozostania w firmie. Wang podkreślił komplementarność obu podmiotów. Windsurf dysponował silnym zespołem GTM i marketingu, podczas gdy Cognition posiadał, w jego ocenie, jeden z najlepszych zespołów inżynierów AI. „Podczas gdy oni nadmiernie inwestowali w inżynierię, szczerze mówiąc, niedostatecznie inwestowali w GTM i marketing, a nasze zespoły w tych funkcjach są światowej klasy” – wyjaśnił Wang. – „Z drugiej strony, teraz brakowało nam kluczowego zespołu inżynierii, a nie ma lepszej grupy inżynierów AI niż skład, który zebrało Cognition”.

Kluczowym elementem negocjacji okazała się kwestia opieki nad pracownikami Windsurf. Wang i Wu osiągnęli porozumienie, które zapewniło wypłaty dla wszystkich pracowników, zrezygnowało z jakichkolwiek klauzul „cliff” oraz przyspieszyło naliczanie i wymagalność wszystkich praw do udziałów w Windsurf. To rozwiązanie, hojne w branży, gdzie los pracowników często bywa drugorzędny, stanowiło silny punkt oferty Cognition.

Umowa przejęcia została podpisana w poniedziałek rano o 9:30, po czym szybko ogłoszono ją zespołowi Windsurf, a następnie opinii publicznej. Jeff Wang, w wywiadzie dla Bloomberga, podsumował całą sytuację: piątkowe spotkanie nazwał „prawdopodobnie najgorszym dniem życia 250 osób”, zaś poniedziałek – „prawdopodobnie najlepszym dniem”. Historia Windsurf to dowód na to, że nawet w obliczu wydawałoby się beznadziejnej sytuacji, determinacja i strategiczne podejście mogą doprowadzić do nieoczekiwanego, pozytywnego zwrotu akcji.